Les systèmes de rémunération Gestion des ressources humaines

Le PHR et SPHR examen sont fondées sur les lois des États-Unis de l'emploi fédéral. Si vous voyez une question à l'examen dans lequel la réponse doit être celle qui se concentre sur les lois fédérales ou loi de l'Etat, vous devriez vous rappeler que les lois fédéraux préséance sur les lois de l'Etat. Tous les domaines des ressources humaines seront testés y compris tout de 401Ks au soulèvement grand travail. En préparation à l'examen, il peut sembler comme vous êtes en classe de l'école l'histoire haute nouveau à cause de ce que vous devez savoir sur l'histoire du droit du travail des États-Unis. L'attraction des organisations, l'entretien et l'évaluation des employés très important pour le processus RH. Pour attirer les bons candidats, vous devez d'abord avoir une description de poste de travail. Si vous éprouvez des taux de roulement élevé, le problème peut être que le travail est mal défini ou ses composants ne fonctionnent pas ensemble. Une tâche bien conçue doit avoir un ensemble cohérent de responsabilités et une définition, sens cohérent de but. Assurez-vous que toute «divers» des responsabilités ne comprennent pas caché que les tâches d'un candidat qualifié seraient mécontents.

Les systèmes de rémunération liée à l'appréciation fonctionner avec l'idée de récompenser les gens avec des augmentations ou des primes basées sur le mérite de leur travail. L'hypothèse implicite est que les gens vont retenir leurs meilleurs efforts si elles ne sont pas extrinsèquement récompensés - de l'argent qui motive une meilleure performance. La recherche scientifique n'affirme pas que les incitations motiver les gens à mieux performer. En fait, la recherche démontre que des incitations salariales ne peuvent motiver une meilleure performance dans le court terme, en faisant des tâches simples et stupides ou lorsque la qualité du travail n'est pas particulièrement important. Si vous voulez continuer à utiliser un programme de rémunération au mérite basé sur la contribution individuelle, vous pouvez le faire sans évaluation des performances. Deux principales méthodes sont communes. La première est l'approche mérite négatif dans lequel les gestionnaires refuser les augmentations de salaire pour une personne qui a été soumis à un certain niveau de discipline formelle pour rendement insatisfaisant ou inacceptable.

La seconde approche est au mérite récompense ne payez que le vraiment remarquable.

Nouvelles façons de penser

Une organisation sans évaluations du rendement doivent s'adapter à la vie sans les vieux mythes et les hypothèses:

Avant prise en charge: l'argent qui motive les gens à travailler. Nouvelle hypothèse: l'argent qui motive les gens à obtenir de l'argent, pas nécessairement pour générer des améliorations; pouvoir de motivation est l'argent à court terme, la taille des augmentations de salaire doit augmenter continuellement pour avoir un impact continu.

Avant prise en charge: Une performance des individus peuvent être évaluées objectivement. Nouvelle hypothèse: l'évaluation d'une performance des individus est rempli de subjectivité; niveau de performance de quelqu'un ne peut pas être mesurée en dehors forment le système dans lequel il ou elle travaille, la société ne peut pas identifier avec précision fiable des pays les plus performants et avec un groupe donné des travailleurs.

Avant prise en charge: Améliorer la performance des individus améliore la performance de l'organisation. Nouvelle hypothèse: Améliorer la performance des systèmes et des processus améliore la performance de l'organisation.

Avant prise en charge: la concurrence interne améliore les performances. Nouvelle hypothèse: la collaboration interne améliore les performances.

Avant prise en charge: les gens sont intrinsèquement paresseux et ne peut pas faire confiance. Nouvelle hypothèse: Les gens veulent faire de leur mieux et sont dignes de confiance. Avant prise en charge: Les gens prennent ce que les dirigeants disent à leur valeur nominale. Nouvelle hypothèse: Les gens interprètent ce que les dirigeants disent après avoir observé leur comportement.

Erreurs communes dans la conception Alternatives Lors de la conception des alternatives aux évaluations, les organisations font souvent ces sept erreurs courantes: Plutôt que de découplage des fonctions, des alternatives sont créées à des fins multiples. Le processus de conception commence avec aucun but précis. La conception ne parvient pas à faire une déclaration claire de la théorie et la prédiction. Le design ne fait pas explicitement hypothèses sous-jacentes. L'alternative impose un autre processus obligatoire pour tous les employés, comme un formulaire de rétroaction pour mandat d'être rempli une fois par an. Même sans notes ou d'une liaison à payer, ce qui favorise la dépendance et envoie le mauvais message. L'alternative est la dernière mode, avec un nom différent, mais en réalité c'est juste une autre forme d'évaluation, ce qui perpétue les mêmes hypothèses sous-jacentes. L'alternative ne s'intègre pas bien avec les systèmes de développement organisationnel.